Deux actualités récentes, en apparence sans rapport, traduisent la même chose de notre rapport au travail : d’un côté, un baromètre qui chiffre l’ampleur de la souffrance psychique en entreprise ; de l’autre, un Sénat qui échoue à s’accorder sur la façon de la reconnaître.
Entre les deux, une question reste entière : à qui, ou à quoi, attribuer ce qui épuise les
travailleurs ?
Une souffrance psychique que les pouvoirs publics peinent à appréhender.
La première actualité vient donc du baromètre Ipsos BVA réalisé pour Workplace Options. 42 % des actifs interrogés se déclarent en engagement excessif, par choix ou par nécessité. Ces profils représentent à eux seuls 56 % des arrêts de longue durée et 65 % des arrêts liés à des situations professionnelles. Et parmi les personnes ayant été arrêtées au cours des douze derniers mois, 43 % déclarent qu’un motif psychologique a contribué, au moins en partie, à leur arrêt.
La seconde vient du Sénat. Après cinq mois de travaux, 45 auditions et 39 recommandations, la mission d’information consacrée à la souffrance psychique au travail n’a pas adopté, le 8 juillet 2026, le projet de rapport présenté par sa rapporteure : seul le compte rendu de la réunion a donc été publié. Les désaccords se sont notamment cristallisés autour de la définition de l’épuisement professionnel et de sa reconnaissance comme maladie professionnelle.
Derrière cette question apparaît une difficulté plus large : comment déterminer ce qui relève du travail, de la personne, de sa vie personnelle, ou de l’interaction entre tous ces éléments ?
Un collaborateur ne devient pas une autre personne lorsqu’il franchit la porte de
l’entreprise !
C’est probablement l’un des points les plus intéressants des travaux du Sénat. La rapporteure elle-même soulignait la nécessité d’éviter deux écueils : réduire l’épuisement professionnel à une fragilité individuelle, mais aussi nier la complexité des interactions entre vie professionnelle et vie personnelle.
Parce que dans la réalité, la frontière est rarement étanche. Un collaborateur peut arriver au travail après une nuit sans sommeil, avec un enfant malade, une séparation, des difficultés financières, ou simplement une période personnelle plus exigeante. Il peut tout aussi bien rentrer chez lui avec une décision difficile à prendre en tête, une tension avec son équipe, une réorganisation, un objectif qui l’inquiète, ou une journée passée à absorber les sollicitations des autres. Nous sommes un seul et même organisme des deux côtés de la porte.
Cela ne signifie évidemment pas que l’entreprise serait responsable de tout ce qui affecte la santé psychique d’un salarié, pas davantage que les difficultés personnelles permettraient d’écarter trop facilement ce qui se joue dans le travail. Cela signifie simplement que chercher une cause unique à un épuisement peut être extrêmement complexe. Et cette distinction n’est pas neutre : la reconnaissance d’une maladie professionnelle suppose aujourd’hui, pour les pathologies psychiques
hors tableau, d’établir qu’elle a été causée de façon « directe et essentielle » par le travail.
Ce n’est donc pas seulement une question sémantique : elle engage des responsabilités juridiques, humaines et financières importantes. On comprend mieux, dès lors, pourquoi le sujet est si sensible.
La physiologie ne tient pas de comptabilité des sources de stress
Un organisme ne classe pas ses sollicitations dans deux colonnes, « professionnel » d’un côté, « personnel » de l’autre : il s’adapte à ce qu’il traverse. Le stress aigu est une capacité normale et utile : face à une demande, notre organisme mobilise des ressources pour y répondre. Le problème apparaît davantage lorsque ces adaptations se répètent, se prolongent, ou lorsque les possibilités de récupération deviennent insuffisantes.
C’est ce que les travaux du neuroscientifique Bruce McEwen ont notamment décrits à travers la notion de charge allostatique : le coût cumulatif que peut représenter, au fil du temps, la mobilisation répétée de différents systèmes physiologiques d’adaptation. Et là encore, l’origine peut être multiple. Une période professionnelle très intense peut se croiser avec une période personnelle difficile. Une personne peut très bien supporter l’une ou l’autre séparément, et se retrouver beaucoup plus (trop ?) mobilisée lorsque les deux se superposent.
C’est précisément pour cela que déterminer une responsabilité ne doit pas être confondu avec la nécessité de prévenir la surcharge. Nous pouvons avoir besoin de qualifier juridiquement l’origine d’une pathologie après coup. Mais pour agir plus tôt, l’entreprise n’a pas besoin d’attendre d’avoir établi quelle part exacte de la charge vient du travail ou de la vie personnelle.
Ce sur quoi l’entreprise peut agir
L’entreprise n’a pas à entrer dans la vie privée. Elle peut agir sur ce qui relève d’elle. C’est là que la nuance paraît essentielle. Reconnaître qu’un collaborateur est un être global ne signifie pas demander à l’entreprise de devenir responsable de sa vie entière, ni au manager de devenir thérapeute. En revanche, l’organisation peut regarder ce qu’elle produit elle-même : la charge, les priorités, les interruptions, les marges de manœuvre, la qualité du management, la reconnaissance, les relations, les rythmes de mobilisation et les possibilités réelles de récupération.
C’est d’ailleurs l’un des enseignements du baromètre Ipsos BVA : parmi les actifs ayant connu un arrêt, 34 % identifient comme première cause une situation directement liée au travail, qu’il s’agisse des pratiques managériales, de l’organisation du travail ou du management de proximité.
La prévention peut alors intervenir à trois niveaux :
- Individuellement, en apprenant à mieux percevoir ses propres signaux : baisse de concentration, irritabilité inhabituelle, fatigue, modifications du sommeil, tensions, besoin de retrait. Le but n’est pas de poser soi-même un diagnostic, mais pour pouvoir ajuster plus tôt son action.
- Collectivement, en créant des espaces où l’on peut parler du travail réel, retrouver du recul, réguler après une période intense, et ne pas laisser les managers porter seuls toutes les tensions.
- Dans l’organisation de son action enfin, en acceptant de questionner, voire de modifier, la charge, les priorités, les moyens et les modes de fonctionnement.
Apprendre à mieux se réguler ne doit jamais devenir une manière d’apprendre à mieux supporter
ce qui, dans l’organisation, devrait être ajusté.
Ne pas attendre de pouvoir attribuer chaque pourcentage de responsabilité
C’est peut-être ce qu’il faut avant tout retenir du débat actuel. Nous aurons besoin de définitions plus précises, de règles plus lisibles, et sans doute encore de nombreuses discussions sur la reconnaissance de l’épuisement professionnel. Mais l’entreprise et ses collaborateurs ne sont pas condamnés à patienter. Le cadre français comporte d’ailleurs déjà des obligations de prévention en matière de santé physique et mentale, et le débat au Sénat portait notamment sur leur mise en œuvre, ainsi que sur la reconnaissance spécifique des pathologies psychiques professionnelles.
L’enjeu, dès maintenant, peut être plus simple : créer des conditions de travail qui permettent aux personnes de se mobiliser sans rester en mobilisation permanente, de récupérer, de demander du soutien, de coopérer, et de préserver davantage leur équilibre.
C’est précisément dans cet espace qu’Oxygen’ intervient, non pour déterminer si une difficulté appartient à la case « personnelle » ou « professionnelle », mais pour aider chacun à mieux se lire, renforcer les ressources individuelles et collectives, soutenir les managers, et permettre à l’entreprise de regarder aussi les conditions dans lesquelles la performance est produite.
Parce qu’un collaborateur n’est jamais seulement un collaborateur. Et qu’une entreprise n’a pas besoin d’être responsable de tout pour prendre pleinement sa part dans ce qui dépend d’elle.
C’est aussi cela, la Performance Humaine Régénérative : créer de la valeur en renouvelant ce qui la rend possible.
